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Gesetz | Praxis | Wirkung
Zwischen Reform und gesellschaftlicher Realität
Digitalisierung der Sozialverwaltung | Teil 4

Digitalisierung der Sozialverwaltung IV: Wissen und Steuerung



Arbeit in den Sozialverwaltungen ist vielfach Wissensarbeit. „Wissensarbeit steht als Begriff für problemlösende Tätigkeit bei welcher der Lösungsweg ganz oder teilweise unbekannt ist“6. Einer der Megatrends in der Sozialgesetzgebung ist die Personenzentrierung oder auch Individualisierung, hinzu kommt die die deutsche Tradition der Einzelfallgerechtigkeit.

Unter diesen Paradigmen sind Routineprozesse zur Problemlösung eher selten, vielmehr sind die Lösungswege vorher häufig – wie von der Definition verlangt – unbekannt. Im Massengeschäft wie in den Jobcentern führt das zu erheblichen Widersprüchen, die bei vielen Beschäftigten entsprechenden Stress- und Überforderungssymptomen bewirken.

WM steuert und gestaltet alle Wissensprozesse einer Organisation

Dass Wissensarbeit durch die Informations- und Kommunikationstechnik (IuK) unmittelbar beeinflusst wird, ist einleuchtend. Erstens basiert nach einer gängigen Definition von Wissen dieses auf Informationen7 und zweitens entsteht Wissen eben und vor allem auch durch Kommunikation, dem zielgerichteten Austausch zwischen Menschen. Insofern ist es nicht verwunderlich, dass sich mit der rasanten Entwicklung der der IuK das Wissen ebenso explosionsartig vermehrt hat. Insbesondere die Verbindung der PC mit dem Internet hat hier einen sehr starken positiven Rückkopplungsprozess bewirkt. Alleine dieser stetige und steile Anstieg der Informations- und Wissensmengen sowie deren fast grenzenlose Verfügbarkeit über das Internet macht das Managen von Wissen in den wissensbasierten Sozialverwaltungen notwendig – wenn man nicht alles den sehr selektiven und profitorientierten Algorithmen der Suchmaschinen und anderer Portalanbieter überlassen möchte. Weitere Tendenzen wie der demografische Wandel oder die zunehmende gesellschaftliche Komplexität und deren Folgen in einer entsprechenden Gesetzgebung verlangen ebenfalls nach einer Steuerung der Wissensprozesse. Dabei werden die digitalen Maschinen eine wesentliche Rolle spielen.

Mit dem Wissensmanagement (WM) liegt ein elaboriertes Steuerungskonzept vor. Kurz gesagt kann man unter WM die Summe aller Maßnahmen zur Steuerung und Gestaltung von Wissensprozessen innerhalb einer Organisation verstehen. Durch die Digitalisierung wachsen die Möglichkeiten des WM enorm. M.E. kann das fortentwickelte, digitalisierte WM ein wesentliches Steuerungsinstrument in der globalisierten VUKA8-Welt für die staatlichen und kommunalen Verwaltungen sein. Das folgende Schaubild9 zeigt die Elemente und ihren Zusammenhang in einem Management-Prozess.

grafik wissensmanagement3
Ausgangspunkt sind wie in jedem guten Steuerungskreislauf die Ziele. Die Wissensziele legen fest, in welchen Bereichen der Organisation Fähigkeiten aufgebaut werden müssen, sie geben den Aktivitäten des Wissensmanagements eine Richtung. Danach schaut man, was bereits in der Organisation vorhanden ist. Der Gap zwischen den Zielen und dem Ist bestimmt dann die Notwendigkeit des Erwerbs oder auch der Entwicklung. Die beiden folgenden Schritte (Verteilung und Bewahrung) sorgen dafür, dass alle, die das Wissen benötigen, es auch erhalten. Das sind auch die Schritte, die dafür sorgen, dass vorhandenes Wissen bei Austritt ihrer Träger nicht verloren geht. Schließlich wird das Wissen in der Praxis genutzt. Abschließend wird alles bewertet, was wiederum auf die Zieldefinitionen Einfluss nimmt.

Ziele werden weiterhin von Menschen definiert

Für fast jeden Baustein gibt es bereits digitale Instrumente und in der Zukunft werden es noch deutlich mehr werden. Hier ist eine kleine, unvollständige Liste:

Elemente des WM10Digitale Instrumente
Wissensidentifikation
(Herstellung von Transparenz über internes und externes Wissen)
  • Wissenslandkarten (auch analog)
  • Mind-Map (auch analalog)
  • Expertenverzeichnisse (Datenbank gestützt)
Wissenserwerb
(Prozesse der Beschaffung von relevantem Wissen)
  • Blended Learning
  • Benchmarking 2.0 (noch in Entwicklung)
  • Lern-Spiele, zunehmend mit künstlicher Intelligenz
  • Suchalgorithmen
Wissensentwicklung
(gemeinsame Wissenskonstruktion in der Organisation)
  • Virtuelle Kollaboration
    (synchron z.B. Video-Konferenz; asynchron z.B. bei Dokumentenbearbeitung oder auf Innovationsplattformen)
  • Online Ideencommunity
  • Fortgeschrittene Chatbots als Sparringspartner
Wissensverteilung
(Methoden, explizites und implizites Wissen verfügbar zu halten, zu teilen, zu vermitteln)
  • Erklärvideo online
  • Wiki-Systeme, Foren, Blogs
  • Dokumentenmanagementsysteme (DMS)
  • Mobile Assistenzsysteme (Datenbrille, Tablet)
Wissensbewahrung
(Sicherung und Aktualisierung von Wissen)
  • DMS
  • Data Warehouse
  • Intranet
Wissensrefelxion und - bewertung
(Beurteilung des Wissens anhand der Ziele der Organisation)
  • Tagging
  • Benchmarking 2.0

Auffällig an der Liste sind zunächst die beiden Elemente des WM, für die keine digitalen Instrumente aufgeführt werden. Bei den Wissenszielen ist der Grund klar – diese Definitionsarbeit ist für den Menschen zu reservieren – an dieser Stelle den Maschinen das Heft in die Hand zu geben, hieße einen Prozess der Selbstentmündigung in Gang zu setzen. Und hinter der Wissensanwendung stecken alle Kern-, Stütz- und Steuerungsprozesse der Organisation. Diese benötigen selber jeder eine Liste für ihre verschiedenen Prozessbestandteile.

Eine ständig zu reflektierende Einsatzstrategie ist unverzichtbar

Zweitens wird deutlich, dass die Vielzahl der digitalen Instrumente eine elaborierte und stetig zu reflektierende Einsatzstrategie nötig macht – wo setze ich was zu welchem Zweck ein? Und dies anhand des Dreiklangs Mensch – Organisation – Maschine. Wenn es z.B. um Lernprozesse (im Rahmen des Elements Wissenserwerb) geht, dann ist eine notwendige Bedingung für deren Erfolg die Realisierung von Präsenzveranstaltungen, da der Mensch am besten lernt, wenn er die Möglichkeit zum persönlichen Austausch hat. Die Organisation muss dann diese Präsenzveranstaltungen ermöglichen (z.B. in einem Austauschzirkel). Die Maschinen können dann zwischen den Präsenzveranstaltung virtuelle Kommunikation oder Stilllernphasen ermöglichen. Und so ist jedes Element durch zu deklinieren und alle zusammen in einer Gesamtstrategie kohärent in Übereinklang zu bringen.

Dieses Vorgehen gilt nicht nur für das WM, sondern für alle Change-Prozesse im Rahmen der Digitalisierung. Das zeigt auch die komplexen Herausforderungen, die durch die Digitalisierung für alle planenden wie handelnden Akteure verbunden sind. Dazu kommt das enorme und disruptive Entwicklungstempo. Anfang des Jahrtausends war ich mir z.B. sicher, dass das selbstfahrende Auto kommen wird, ich war mir aber ebenso sicher, dass ich das nicht erleben würde. Nun scheint es, dass diese Automobile Marktreife erreichen bevor ich in Rente gehen werde. Auf einer Veranstaltung zur Digitalisierung in der Verwaltung hörte ich aus dem Munde eines Finanzstaatsekretärs des Bundes, dass das Entwicklungstempo der Digitalisierung dazu zwinge, haushälterische Investitionsrisiken einzugehen. Aus den Mündern der Finanzer hatte ich bis dato vieles gehört – das Wort Risiko bezeichnete dabei aber immer eine nicht zu überschreitende rote Linie. Und nun das – deutlicher kann das Revolutionäre der aktuellen Entwicklung kaum werden.

Kontrolle und Freiraum

Die Vielzahl von digitalen Anwendungen wird auch zur Folge haben, dass die Tätigkeiten der Mitarbeiter auch immer mehr elektronische Spuren hinterlassen werden. Für die Führung bedeutet dies nie dagewesene Kontrollmöglichkeiten, jeder Arbeitsschritt ist zeitlich und inhaltlich nachvollziehbar, Vergleiche und Rankings auf Knopfdruck sind für praktisch für jeden noch so kleinen Tätigkeitsbestandteil vorstellbar. Nicht nur die Bürger*innen können gläsern werden, das gilt genauso für die Mitarbeitenden in den Verwaltungen. Die Technik ist inzwischen so weit fortgeschritten, dass Algorithmen aus Gesichtsausdrücken und Stimmlage die Gefühle und Stimmungen der beobachteten Personen ermitteln können. Vor solchen beängstigenden Szenarien schützt – noch – das Recht. Aber die Geschichte zeigt, dass es sehr schwer ist, eine vorhandene Technik mit effizienzsteigernden Fähigkeiten zu verbieten.

Andererseits eröffnen die neuen Techniken auch ungeahnte Freiräume für die individuelle Arbeits- und Zeitgestaltung. Ein Stichwort dafür ist u.a. die Telearbeit, die Möglichkeit von zu Hause aus oder unterwegs zu arbeiten11. Aber auch am Arbeitsplatz selbst kann mit Hilfe der digitalen Techniken sehr viel unabhängiger als früher gearbeitet werden. So muss nicht wegen jeder fachlichen Frage ein Vorgesetzter aufgesucht werden, eine kurze Recherche im Netz ist da gegebenenfalls genauso hilfreich und überlässt vor allem dann die Anwendung des so gewonnenen Wissens alleine der Sachbearbeitung. Die E-Akte vergrößert ebenfalls die individuellen Spielräume, da diese jederzeit verfügbar ist und niemand mehr warten muss, bis die Akte z.B. aus der Widerspruchsstelle wieder auf dem eigenen Tisch liegt12. Kollegiale Verabredungen zur Arbeitsteilungen und Vertretungen können über die digitalen Kommunikationskanäle und mit Hilfe geeigneter Tools schnell geplant und umgesetzt werden.

Zielsteuerung und Digitalisierung

Ein anderer Aspekt der Freiraumeröffnung findet sich im Verhältnis zentraler Steuerung zu dezentraler Leistungserbringung. Ich denke, dass der Aufstieg der Zielsteuerung seit Ende der 90ger Jahre kein Zufall ist. Kerngedanke dieser ist bekanntlich, den dezentralen Einheiten die Entscheidung zu überlassen, wie sie das von der Zentrale vorgegebene „Was“ umsetzen wollen. Diese Eröffnung von dezentralen Gestaltungsmöglichkeiten ist sicherlich vorrangig durch die gesellschaftliche Entwicklung in der Folge der kulturellen und politischen Emanzipationsbewegung seit den 60ger Jahren vorangetrieben worden. Detailsteuerung entmündigt die ausführenden Organe. Von der Zerstörung kreativer Potenziale ganz zu schweigen.

Aber ohne eine technische Basis, die eine Steuerung auf Abstand zulässt, wäre die Abgabe von Macht von den zentralen Einheiten zu den Ausführenden schwer vorstellbar gewesen. Die Digitalisierung in Form der Fachanwendungen hat eine kennzahlenbasierte Steuerung erst möglich gemacht. Zu den Zeiten physischer Karteikarten wären Auswertungen dagegen mit einem unvertretbaren Aufwand verbunden gewesen. So können aber Kennzahlen aller Art überprüfen, ob das „Was“ der zentralen Steuerungseinheit verfolgt und erreicht werden. Mögliche Probleme und Widersprüche werden wir auf dem Fachkongress in einem Workshop anhand des Beispiels des SGB II vertieft diskutieren13.

Lesen Sie Teil 5 "Die Führungskräfte" | Veröffentlichung am 27.03.2018

Weiterführendes Material

Seit einigen Jahren durchlaufen Verwaltungen rund um den Globus eine schrittweise Umgestaltung hin zu einer modernen prozessorientierten Organisation, die den Grundelementen von »Good Governance« folgt. Organisationskulturelle Rahmenbedingungen, insbesondere auch unser Umgang mit Information und Wissen, werden dadurch sukzessive verändert und erweitert.

https://www.oeffentlicherdienst.gv.at/verwaltungsinnovation/wissensmanagement/index.html

Am Fachgebiet Multimedia Kommunikation an der TU Darmstadt erforschen Wissenschaftler die Zukunft des Lernens. Themen sind unter anderem neue Lerntechnologien, mobiles Lernen und kontextsensitives Lernen.



Etwas Organisationstheorie für Lernende Organisationen im digitalen Zeitalter. Vortrag von Simon Dückert im Rahmen der Veranstaltung Telekom Open Campus am 04 Juli 2016 in Bonn.



Kooperatives E-Government ist die ebenen- und organisationsübergreifende Zusammenarbeit von Verwaltungen untereinander sowie mit öffentlichen und privaten Einrichtungen. Dabei gilt es Vorgänge insbesondere gegenüber dem Bürger sowie der Wirtschaft schlank, effizient und transparent zu gestalten um nicht zuletzt mit modernen Verwaltungsleistungen die Lebensqualtität sowie den Wirtschaftsstandort unter dem Zeichen des Demographischen Wandels in Mecklenburg-Vorpommern zu erhalten.

http://www.cio.m-v.de/Kooperatives-E-Government/

Werbevideo: Veriato 360 nimmt alle Benutzeraktivitäten auf und liefert detaillierte, präzise und verwertbare Daten. Als Reaktion auf sicherheitsrelevante Vorfälle, Überwachung verdächtiger Mitarbeiter und zur Produktivitätsanalyse.



6 https://wissensarbeiter.wordpress.com/2008/09/17/was-ist-wissensarbeit/.

7 „… und ordnet Zeichen, Daten, Information und Wissen in einer Art „Wissensleiter“ an: Zeichen (etwa in Form von Buchstaben, Ziffern oder Sonderzeichen) bilden als die kleinsten Einheiten die unterste Stufe der Leiter. Daten bestehen aus einer sinnvoll kombinierten Folge von Zeichen, besitzen aber noch keine Verwendungshinweise. Sie werden erst zu Information, wenn sie in einen Problemzusammenhang gestellt werden und zur Erreichung eines Ziels dienen. Information ist der Rohstoff für die Bildung von Wissen. Damit aus Information Wissen wird, muss die Information in einem bedeutungshaltigen Kontext mit der Erfahrung einer Person und ihrem Vorwissen verknüpft werden“ http://www.spektrum.de/lexikon/psychologie/wissen/16892.

8 VUKA = Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität.

9 Aus: http://www.enbiz.de/wmk/papers/public/Bausteine/bausteine.pdf; S. 5.

10 Nach: Probst, Gilbert, Steffen Raub und Kai Romhardt 2006: Wissen managen. Wie Unternehmen ihre wertvollste Ressource optimal nutzen, 5, überarb. Aufl. Gabler, Wiesbaden sowie Friedrich-Ebert-Stiftung (Hrsg.): Wissensmanagement - Verfahren, Instrumente, Beispiele für Vereine und Verbände. Ein Trainingsbuch; 2007.

11 Dass Verwaltungsmitarbeiter so wenig das Home Office nutzen, zeigt dass Arbeit deutlich mehr als „nur“ die eigentliche Tätigkeit ausmacht. Sie stellt eben auch soziale Bezüge her, deren die Menschen bedürftig sind, wollen sie nicht vereinsamen.

12 Andererseits nimmt die E-Akte auch eine Menge individueller Freiräume – so wird z.B. die Aktenführung um ein vielfaches transparenter. Und die Bearbeitung der Papierakte konnte von der Sachbearbeitung individuell gestaltet werden, dies ist mit der E-Akte deutlich normierter geworden. Diese Kulturbrüche werden bei der Einführung der E-Akte häufig zu wenig berücksichtigt.

13 Workshop 8: Review Zielsteuerung SGB II - Fortführung, Weiterentwicklung oder Neustart?


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