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Gesetz | Praxis | Wirkung
Zwischen Reform und gesellschaftlicher Realität
Digitalisierung der Sozialverwaltung | Teil 5

Digitalisierung der Sozialverwaltung V: die Führungskräfte



Eine weitere Frage, die im Rahmen von Digitalisierung und Steuerung diskutiert wird, ist die Rolle der Führungskräfte. Zwar ist vieles von dem, was heute von den Führungskräften im Rahmen einer „digital leadership“ gefordert wird, in den Fachdiskussionen schon recht lange auf der Agenda14, aber die schon erwähnten gesellschaftlichen Veränderungen wie auch die technischen Entwicklungen fordern im zunehmenden Maß die Realisierung einer Führungskultur, die statt hierarchischer selbstorganisierte Strukturen fördert. Dies geht einher mit Prozessdenken, welches wiederum durch die Digitalisierung befördert wird.

Im Prozess-Modell ist Führung als Kreis zu denken, der die Kernprozesse umschließt. Die eine Hälfte wird durch die Steuerung gebildet, die andere durch unterstützende Ressourcen. Hier verwandeln sich Führungskräfte von Weisungsgebern und Kontrolleuren zu Befähigern, Sinnstiftern und Dienstleistern, die ihren Beschäftigten den bestmöglichen Rahmen für die Leistungserbringung herstellen. Das mag für die Verwaltung, die für eine klassische, pyramidale Linienorganisation steht, sehr schwer vorstellbar sein. Andererseits hat Führung immer auch mit Haltung zu tun, und nicht nur mit Organisation.

Führung ist Veränderungsarbeit

Wie sich in einer Generation auch immer die Führung in den Sozialverwaltungen zeigen wird, gegenwärtig heißt Führung vor allem Veränderungsarbeit. Die Eingewöhnung in Routinen ist immer weniger möglich. So sind die Sozialverwaltungen in einer dynamischen Gesellschaft i.d.R. besonders von den Verschiebungen im Gefüge betroffen. Das Thema Migration mag da nur ein Hinweis sein. Hinzu kommt die Digitalisierung mit allen ihren Chancen und Risiken, die zunehmend alle humanen Produktionsprozesse mitbestimmt. Die öffentlichen Verwaltungen befinden sich in einem beschleunigten Veränderungsprozess – nicht in dem Tempo wie Unternehmen auf dem Markt. Aber in dieser Verlangsamung kann auch eine Chance liegen. Es kann gründlicher und umfassender über die Steuerung der Digitalisierung nachgedacht werden, es können und müssen alle Akteure vor Ort und virtuell darüber diskutieren, in welcher Form die Digitalisierung die Prozesse zwischen Verwaltung und Bürger*innen unterstützen kann und soll.

Digitalisierung fordert Gestaltungswillen und Anpassungsfähigkeit

Dass sich eine Flexibilisierung auch der Verwaltungsgrenzen anbahnt, kann an dem Thema rechtskreisübergreifende Kooperation verdeutlicht werden. Die Ursache dafür liegt in den gesellschaftlichen Veränderungen. Diese stellen den Sozialverwaltungen - teilweise via Politik - immer wieder neue Aufgaben, auf die sie weder fachlich noch organisatorisch vorbereitet sind. Im Grunde waren die Jobcenter ein Vorreiter dieser Entwicklung, wobei die Umstellungskosten durch die Zusammenlegung zweier Verwaltungsstränge enorm gewesen sind. Vielleicht wäre eine qualifizierte Verbesserung der Kooperation zwischen den Kommunen und den damaligen Arbeitsämtern mit einer einhergehenden Reform des Leistungsrechts15 günstiger und trotzdem genauso erfolgreich gewesen. Die Politik wird daher nicht so schnell wieder ein so großes Rad drehen wollen. Das ändert aber nichts an den komplexer werdenden Aufgaben für die Sozialverwaltungen, die sie nur dann bewältigen werden, wenn sie deutlich stärker kooperieren und auf das altständische Zuständigkeitsdenken in zunehmendem Maß verzichten.

Gegenwärtig stechen zwei Personengruppen besonders hervor wenn es um rechtkreisübergreifende Kooperationen geht – Jugendliche in der Phase der Ausbildungs- und Berufsfindung sowie die Flüchtlinge. Für die Jugendlichen können die Jugendberufsagenturen eingerichtet werden, wo unter einem Dach drei Rechtskreise kooperieren. Auch bei den Flüchtlingen gibt es entsprechende organisatorische Ansätze wie die sogenannten Integration Points. Die Digitalisierung eröffnet erhebliche Chancen für die verbesserte Zusammenarbeit. Virtuelle Fallkonferenzen könnten z.B. gerade im ländlichen Raum die Kooperation erheblich forcieren. Aggregierte und zusammengeführte Bedarfsdaten würden eine abgestimmte Angebotsplanung erheblich erleichtern, Doppelstrukturen verringern und damit Effizienz und Effektivität erhöhen. Und im Einzelfall müssten Daten nur ein einziges Mal erhoben und erfasst werden. Wenn, ja wenn nicht der Datenschutz davor stehen würde. Dieser hebelt an vielen Stellen die eine wünschenswerte Intensivierung der Kooperationsbeziehungen vor Vornherein aus16. Zwar gibt es die Möglichkeit, über die Einverständniserklärung die Hindernisse zu beseitigen, aber das ist nicht unkompliziert und auch rechtlich voraussetzungsreich17.

Die Datenhoheit liegt bei den Bürger*innen

Möglicherweise wird das Problem durch die geplanten Bürgerkonten des Online-Zugangsgesetz in Verbindung mit dem E-Ausweis einfacher zu lösen sein. Damit könnten per Knopfdruck von den betroffenen Bürger*innen selbst die Daten für die Übermittlung frei geschaltet werden. Aus Datenschutzgründen ist dies unbestritten der sinnvollste Weg. In der aktuellen Koalitionsvertrag gibt es dazu entsprechende Absichtserklärungen18. Andere Möglichkeiten, wie z.B. entsprechende gesetzliche Anpassungen zu einem Datenaustausch ohne ausdrückliche Einverständniserklärung, sind angesichts der hier skizzierten negativen Seiten der Digitalisierung unbedingt zu vermeiden. Zur Mündigkeit gehört im 21. Jahrhundert unzweifelhaft die Hoheit über die eigenen Daten.

Nicht alles, was hier beschrieben und bewertet wurde, werden wir auf unserem Fachkongress verhandeln können, aber doch einiges davon. Wir freuen uns, wenn Sie unseren Kongress besuchen, mitdenken und mitdiskutieren. Sie können sich aber auch im Nachgang hier über die Ergebnisse informieren. Bei Bedarf werden wir die Diskussionen virtuell und analog weiterführen – dazu sind Sie herzlich eingeladen.

Weiterführendes Material

Das Digitale Unternehmen: Ringvorlesung WS 17/18 "Digitale Transformation" - IPD der FH Münster - Auftaktveranstaltung am 11. Oktober 2017: Das digitale Unternehmen - 10 Elemente für die digitale Transformation von Prof. Dr. Wieland Appelfeller und Prof. Dr. Carsten Feldmann.



Die Präsidentin des BAMF, Jutta Cordt, ist sich sicher: "Die Digitalisierung der Behörden ist nicht aufzuhalten." Im Interview mit dem Behörden Spiegel hob sie hervor, dass ohne IT Führung heute nicht mehr möglich sei. Außerdem sprach sie über Vernetzungsmaßnahmen im BAMF, wo die Digitalisierung spürbar vorankommt.



Neue Kommunikationsmittel und zunehmend digitalisierte Arbeitsvorgänge halten immer stärker Einzug in den Arbeitsalltag des öffentlichen Dienstes. Damit verändern sich Arbeitsprozesse, Arbeitsaufgaben und die Anforderungen an Personalführung.

  • Wie sieht der Umgang in der Praxis damit aus?
  • Worin bestehen die Herausforderungen vor denen Führungskräfte, Personalverantwortliche und Beschäftigte in den Verwaltungen stehen?
  • Wie können diese Herausforderungen bewältigt werden?
An diesen Fragestellungen arbeitet das Projekt FührDiV – praxisnah und konkret und auf die individuellen Situationen der Organisationen zugeschnitten.

http://www.fuehrdiv.org/projekt-fuehrdiv.html


14 So konnte bekanntlich Kurt Lewin schon in den vierziger Jahren nachweisen, dass ein kooperativer Führungsstil erfolgreicher als der autoritäre ist. Und Douglas McGregor stellte Anfang der 60ger Jahre auf die überragende Bedeutung des Vertrauens hin, dass die Führungskräfte ihren Untergebenen entgegenbringen.
15 Die Aufhebung der steuerfinanzierten Arbeitslosenhilfe war ordnungspolitisch wie unter dem Gesichtspunkt der Verwaltungseffizienz sinnvoll.
16 Dass daneben auch andere Faktoren eine Rolle spielen, darf aber natürlich nicht verschwiegen werden. Die unterschiedlichen gesetzlichen Aufträge und daraus resultierende differierende Professionsverständnisse und Kulturen sind als Kooperationshemmnisse deutlich schwerer zu gewichten. Einfachhalber wird aber immer wieder der Datenschutz als erstes Argument genannt.
17 Die Arbeitshilfe zum Datenschutz in den Jugendberufsagenturen gibt für diesen Problemkreis einen guten Aufschluss – mit den Anlagen zusammen umfasst sie 49 Seiten. - https://www.datenschutzzentrum.de/uploads/schule/Dokumente/Arbeitshilfe_DS_in_JBA.PDF.

18
„Dazu vernetzen wir geeignete zentrale und dezentrale Verwaltungsportale in einem Portalverbund. In dem damit verknüpften Bürgerkonto hat der Bürger Einblick, welche Daten beim Staat vorliegen, welche Behörde darauf Zugriff genommen hat und kann den Umgang mit seinen persönlichen Daten steuern.“(2007 – 2010);
„Bürgerinnen und Bürger und Unternehmen sollen ihre Daten grundsätzlich nur einmal angeben müssen. Mit ihrer Zustimmung sollen bestimmte zur Verfügung gestellte Daten unter den Behörden weitergegeben werden. Wir wollen damit auch erreichen, dass berechtigte Leistungsansprüche, wie z. B. das Kindergeld nach der Meldung einer Geburt, künftig antragslos und proaktiv gewährt werden können. Dabei sorgen wir für sichere Kommunikationswege, sowie vollständige Transparenz und Kontrolle der Bürgerinnen und Bürger über ihre Daten.“ (6071 – 6077).


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